Das große Verlernen, Teil 1: Führung

Ich denke, es ist Zeit, nicht mehr dazuzulernen, sondern erst einmal zu prüfen, was wir guten Gewissens, mit Freude und vollem Herzen verlernen sollten.

Eieiei, was müssen wir nicht alles jetzt schultern… den demografischen Wandel, die Digitalisierung, irgendwas mit „agil“ ist auch immer gut und wichtig und wir sind voll dabei. Blockchain ist auch so ein Thema, achja, und Führung muss jetzt auch ganz anders. Außerdem sollte man Auswirkungen auf Mensch und Umwelt bedenken und die eigene Work-Life-… ach, Sie wissen schon.

Ich denke, es ist eine gute Zeit, nicht mehr ungebremst dazuzulernen, sondern einmal zu prüfen, was wir guten Gewissens und mit Freude verlernen sollten. Damit wieder Platz ist für was Neues.

Heute: Wir sollten verlernen, wie geführt wird.

Zig Jahre lang wurde eine Sau nach der anderen durchs Dorf getrieben: Erst zeichnete sich ein Chef dadurch aus, dass er laut stänkern und motzen konnte, dass er alles wusste (sonst wäre er schließlich nicht Chef). Dann waren wir alle Freunde und gingen gemeinsam zum Ke- oder Segeln. Dann war Abstand angesagt, die ausgefeilten Tools sollten den Menschen bewert- und bemessbar machen. Die Fokussierung auf Zahlen hat zu einem Schub in Sachen Produktivität geführt, klar, da gibt es nichts zu leugnen. Hat das zu glücklichen Chefs geführt? Nein. In meiner täglichen Arbeit erlebe ich Führungskräfte, die seit vielen Jahren einen Trend nach dem anderen mitnehmen (müssen), die in Büchern viele To Do-Listen gefunden haben, was nun zu tun oder gefälligst zu unterlassen sei. Dass sich viele dieser Tipps und Regeln im Laufe der Jahre widersprechen, führt nicht zu Orientierung und so erlebe ich im Coaching große Ratlosigkeit.

Eine Gedankenkette

Nehmen wir mal ein konkretes Beispiel: Jemand hat ein schlechtes Arbeitsergebnis abgeliefert, in irgendeiner Hinsicht. Ich beginne mal so eine typische „Gedankenkette“:

Soll ich jemanden mahnen, rüffeln? Demotiviere ich ihn damit nicht zu viel? Habe ich mir dann selbst zuzuschreiben, wenn jemand die nächsten vier Wochen mit hängenden Schultern durchs Büro schleicht? Ist es ein Einzelfall, wo jemand einfach einen schlechten Tag hat? Kann ich das überhaupt beurteilen, kenne ich meine/n Mitarbeiter dafür gut genug? Sollte das überhaupt eine Rolle spielen, wo doch klipp und klar eine ungenügende Arbeit abgeliefert wurde? Aber wenn ich nicht mahne, was sagt ihm das? Dass er mit mir machen kann, was er will? Nimmt er mich dann als Respektsperson überhaupt ernst? Muss jemand vor mir Respekt haben? Oder nur vor meinem Fachwissen – aber in manchen Bereichen weiß er ja ohnehin viel mehr als ich. Viele andere übrigens auch – sollten die wissen, dass ich nicht alles selbst im Detail weiß? Werden die Kollegen mich dann noch als Autorität wahrnehmen? Habe ich oder bin ich Autorität? Will ich das überhaupt sein, darf ich es? Was sind eigentlich meine Aufgaben als Führungskraft? …

 

Die vielen Veröffentlichungen, Konzepte, Tools, Bücher, Tipps (…) haben zu Verwirrung geführt und dazu, dass Führungskräfte großflächig ihren eigenen Eindrücken nicht mehr trauen. Dabei bin ich keineswegs gegen erprobte Konzepte, im Gegenteil. Sie sorgen für Standards und Verbindlichkeit, für „Berechenbarkeit“ des/der Vorgesetzten und so letzten Endes, im besten Fall für Qualität.

Eigentlich.

Denn meiner Meinung nach sollte zwischen einem Konzept/Tool und dessen Umsetzung ein Vorgesetzter sein, der das Konzept in die Hand nimmt, es prüft, von allein Seiten anschaut und dabei (unter anderem) folgende Fragen ehrlich beantwortet:

  • Hat dieses Konzept überhaupt Aussicht, mein Problem zu lösen?
  • Damit verbunden: Zeit investiert zu haben, um überhaupt das Problem verstanden zu haben
  • Wie passt dieses Konzept zu meiner Arbeitsumgebung?
  • Gibt es Dinge daran, die zwar in Punkt A eine Verbesserung bringen könnten, aber gleichzeitig an Punkt B eine neue Baustelle aufmachen?
  • Wie passt dieses Konzept zu mir und zu meiner Persönlichkeit – bin ich bereit/willens/in der Lage, dieses Verhalten überhaupt an den Tag zu legen?
  • Wenn nein: Wie und wo kann ich das Konzept für mich anpassen oder vielleicht auch nur Teile daraus für mich nutzbar machen? Erreiche ich dann noch den gleichen Effekt?

Es stellt sich die Frage nach der Anpassung auf den aktuellen Fall, die Umgebung, das System, in dem etwas angewandt werden soll. Als Coach sage ich natürlich: Ich bin dafür der perfekte Ansprechpartner. Ich helfe nicht nur, passende Konzepte überhaupt aufzustöbern, sondern dafür, dass die oben aufgeführten Fragen beantwortet werden – und dass es sich mein Gesprächspartner nicht allzu leicht macht damit. Das ist natürlich der unendlich viel langsamere, mühsamere, unerotischere Weg, er ist gekennzeichnet von immer wieder den gleichen Fragen, die, durchaus je nach Tagesform – anders beantwortet werden und aus deren Verlauf und Tendenz man mit Hinhören und ausreichend Erfahrung etwas lernen kann.

Natürlich hilft auch ein kollegiales Sparring – diese Fragen mit einem Menschen durchzugehen, bei dem man vertrauen kann, dass er ehrlich ist. Letzten Endes wäre es aber auch schon ein erster Schritt, sich selbst diesen Prüfprozess aufzuerlegen und – wiederum – es sich selbst nicht allzu leicht zu machen.

Somit mein Fazit zu diesem Thema: Vergessen, wie "man führt", lernen, wie man kritisch prüft.

 

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