Aus dem Ambidextrie-Nähkästchen: Der Exploration/Exploitation-Trade Off

von Gudrun Töpfer (Kommentare: 0)

Unternehmen können prinzipiell in zwei Modi agieren: Im Explore-Modus ist das Unternehmen kreativ, erprobt neue Produkte und Dienstleistungen, ist dabei aber etwas langsam. Im Exploit-Modus funktioniert das Unternehmen wie eine gut geölte Maschine: Jedes Rädchen sitzt am richtigen Platz und tut seinen Job – Ressourcen werden geschont und man erledigt schnell und effizient die Aufgaben. So weit, so gut.

Das Problem für Unternehmen: Diese beiden Modi sind widerstrebend, denn sie konkurrieren im Unternehmen um Ressourcen. Ein ganz einfaches Beispiel dafür ist eine Grundsatzentscheidung über das Budget, wenn einerseits die Modernisierung der Produktionsanlage ansteht und andererseits ein neues Geschäftsfeld aufgebaut werden soll. Beides immens aufwändig, beides wird Ressourcen verschlingen. Und wenn wir weiter annehmen, dass es nur für eines der beiden Vorhaben Geld gibt, ist die Entscheidung für die Produktionsanlage wahrscheinlicher: Das ist eine komplizierte, aber dennoch überschaubare Aufgabe. Das Ziel ist klar, die Abläufe, die dorthin führen, sind auch überwiegend bekannt. Es muss „nur noch gemacht werden“. Im Kontrast dazu ist allein die Entscheidung „für das neue Geschäftsfeld“ schwierig, denn es könnte ja einfach das falsche Geschäftsfeld, ein falscher Zeitpunkt, eine falsche Markteinschätzung sein. Natürlich kann man das alles mit Zahlen unterfüttern, dennoch ist in diesem Vorhaben deutlich mehr Risiko und Unsicherheit verborgen. Dies zeigt sich nicht zuletzt daran, dass auch etablierte Unternehmen trotz immensem Ressourcenaufwand bei solchen Vorhaben auf die Nase fallen. Der Exploit-Modus ist also angenehmer – aber er ist nicht der, der ein Unternehmen mit innovativen Erfindungen für die Zukunft wettbewerbsfähig macht. Diese Tendenz von Unternehmen nennt man in der Fachliteratur den Exploration/Exploitation- Trade Off.

Wie problematisch diese Neigung zum „Planbaren“ und „Kontrollierbaren“ für Unternehmen ist, wird vor dem Hintergrund unserer rasend schnellen und atemberaubend kurzen Entwicklungszyklen klar. Geschäftsmodelle entstehen schnell, werden getestet und verbessert oder verworfen. Sich da lange auf einem Produkt „auszuruhen“, ist lebensgefährlich (ich sag nur: Nokia).

Hängt das Unternehmen erst mal „schief“ (also im Exploit-Modus fest), kommen weitere Faktoren dazu, die dafür sorgen, dass dieser Modus auch nicht mehr so leicht verlassen werden kann:

  • Personen, die von außen kommen und neue Impulse geben könnten, passen sich im Allgemeinen schneller an die in der Organisation geltenden Spielregeln an, als die Organisation sich mit den neuen Impulsen der Einzelperson befassen könnte. Die Impulse laufen ins Leere.
  • Pfadabhängigkeit: Damit ist im Prinzip gemeint, dass eine Organisation ihre „Marschrichtung“ nicht mehr verlässt, sobald bestimmte Ereignisse passiert sind oder bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, die ein Umkehren so aufwändig oder unmöglich machen, dass der eingeschlagene Weg einfach beibehalten wird – so zu beobachten bei der Einführung einer in der Praxis schlecht laufenden Software, die allen den letzten Nerv raubt, aber… „wir haben sie jetzt nun mal und jetzt müssen wir damit leben“.
  • Es ist – und das will das Unternehmen ja – ressourcenschonend, wenn alle die gleichen Werkzeuge benutzen und sich an die gleichen Spielregeln halten, wenn vom definierten Prozess nicht abgewichen wird und wenn nicht ständig Grundannahmen in Frage gestellt werden (was ein typisches Merkmal für den Explore-Modus ist).

Take Away Messages:

  • Unternehmen haben sowohl den Exploit- als auch den Explore-Modus als „Handlungsoption“ zur Verfügung.
  • Aus verschiedenen Gründen neigen Unternehmen „per default“ zum Exploit-Modus.
  • Der Exploit-Modus kann, einmal eingeschlagen, zunehmend schwerer verlassen werden.

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