Der Wissensbegriff durch die Brille der Ambidextrie

von Gudrun Töpfer (Kommentare: 0)

In den beiden Modi, die das Ambidextrie-Konzept bereithält, spielt Wissen jeweils eine große Rolle. Des Kontrasts wegen will ich im nachfolgenden Beitrag unterscheiden, wie „Wissen“ jeweils gesehen wird und welche Konsequenzen sich daraus für das Unternehmenshandeln ergeben.

Ein Unternehmen im Exploit-Modus ist sich sicher, dass es weiß, „wie man Dinge am besten macht“. Oft wird langjähriges Erfahrungswissen herangezogen, das bezeugen soll, dass man über viele Alternativen schon gestolpert ist, darüber nachgedacht hat und sich schließlich und nach sorgfältiger Abwägung für die beste Variante entschieden hat. Diese mag sich z. B. durch ein optimales Verhältnis zwischen Ressourceneinsatz und Ergebnis auszeichnen, durch die Gewährleistung höchster Qualität oder durch eine extrem zuverlässige Zeitschiene, innerhalb derer bestimmte Arbeiten erledigt werden. Mit gutem Recht wird an diesem festgelegten Vorgehen festgehalten: Man hat sich mit der Entscheidung für eine bestimmte Marschrichtung schließlich gegen die Alternativen entschieden und nimmt alles, was dazu geführt hat, als gesichertes Wissen an. Kurz, und um es mit dem Godfather of Exploiting, Taylor, zu beschreiben: Man hat den „one best way“ gefunden, der beizubehalten ist. Und wann der Zeitpunkt gekommen ist, diesen Weg das erst Mal wieder in Frage zu stellen, ist Gegenstand einer heißen Debatte. Man kann es ständig tun, dann verliert das Unternehmen durch die ständigen Umstellungen und „Optimierungen“ durch Reibungsverluste unter Umständen mehr, als das Beibehalten erfordert hätte. Man kann es aber auch tunlichst für immer und ewig vermeiden und hält dann stur an einem Prozess fest, der aufgrund technischer Neuerungen, veränderter Kundenanforderungen oder sonstiger Rahmenbedingungen schon längst erneuerungswürdig wäre.

Im Explore-Modus ist alles anders: Nichts ist gewiss, vieles ist neu, das meiste davon unsicher – wir haben es mit einem unstrukturierten Problem zu tun, zu dessen Lösung wir auf wenig gesichertes Wissen zurückgreifen können. Es gibt nicht den bereits andernorts etablierten „one best way“, denn was sich für andere Unternehmen als sinnvoll und machbar herausgestellt hat, mag aus diesem oder jenem Grund für das eigene Unternehmen nicht funktionieren. Das Anpassen von „Weisheiten“ anderer auf die eigene Lage ist eine der Königsdisziplinen von Explorern und der Weg zum „one best way“ ist lang, steinig und eher ein frisch gepflügter Rübenacker denn eine asphaltierte Straße. Man könnte auch sagen: In dieser Phase sind so wenige Rahmenbedingungen festgelegt, dass es eine Menge Wahrheiten gibt, die sich ggf. auch widersprechen und deren Widersprüche sich nicht ohne weiteres auflösen lassen. Was tut ein Unternehmen also in so einer Situation am besten? Man kann es mit dem Bild eines Menschen an einer Weggabelung vergleichen: Wenn man es nicht allzu eilig hat, geht man in jede Richtung ein paar Schritte, schaut sich dort um und versucht Merkmale zu finden, die einem sagen, ob dieser Weg der richtige ist. Wenn nicht, wird umgedreht und ein anderer Weg probiert. Als Gegenpol zum „one best way“ des Explore-Modus, der ganz genau weiß, was falsch und richtig ist, will ich für den Explore-Modus die Viabilität als Begrifflichkeit ins Spiel bringen. Viabel ist etwas dann, wenn es gangbar, brauchbar, funktional ist. Nach dem Prinzip der Viabilität nehme ich mir aus der Fülle der möglichen Wahrheiten eine heraus, die mir passend erscheint, den nächsten Schritt zu tun (nach dem ich mich dann umschauen kann, ob ich richtig gelaufen bin). Viabilität stellt also Handlungsfähigkeit her.

Ein weiterer Unterschied zum Exploit-Modus ist, dass eine der Paradedisziplinen im Explore-Modus jene ist, verschiedene Wahrheiten einfach lange Zeit nebeneinander stehenlassen zu können. Dies trifft besonders auf Bereiche zu, die man nicht in Zahlen, Daten und Fakten messen kann (oder nur mit viel Ach und Schmerz) – ein typisches Beispiel sind hitzige Debatten darum, wie „die Kunden“ auf diese oder jene Veränderung reagieren werden, ob ein bestimmtes Produkt in einem bestimmten Marktsegment „ankommt“ und wie diese oder jene Marketing-Maßnahme wohl vom Konsumenten bewertet werden wird. Die Liste der Beispiele von Verfehlungen in solchen Einschätzungen ist endlos: Von Produktplatzierungen auf falschen Märkten, unpassenden Produkt-Bezeichnungen und missglückten Werbespots/Werbeplakaten ist alles vertreten. Man darf unterstellen, dass Unternehmen in all diesen Fällen Zeit und Mühe investiert haben und trotzdem am Ende daneben lagen – sich in einer Einschätzung zu irren, ist also legitim und ein weiterer Hinweis dafür, dass es manchmal einfach keine Wahrheiten gibt.

 

Take Away Messages:

  • Wissen wird als das Herzstück jedes Unternehmens angesehen – es spielt jedoch je nach Unternehmensbereich, nach Historie, nach Ausrichtung und Zielsetzung eine andere Rolle.
  • Im Exploit-Modus wird viel Wert auf Fachexpertise und Erfahrungswissen gelegt. Hier gibt es eine Wahrheit, die sich oft durch harte Zahlen untermauern lässt (z. B. dadurch, dass ein Prozess schneller ist, weniger Ausschuss oder eine höhere Qualität ergibt).
  • Im Explore-Modus gibt es (noch?) keine eindeutigen Wahrheiten. Vielmehr gibt es aufgrund der Unstrukturiertheit ein Konglomerat an diversen Weltsichten, die miteinander abgeglichen, in Beziehung gesetzt und schlussendlich ausprobiert werden müssen – was gangbar (viabel) erscheint, wird gemacht.

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