Ambidextrie und der „Lebenslauf“ eines Unternehmens

von Gudrun Töpfer (Kommentare: 0)

Die Ambidextrie ist jenes wissenschaftliche Konzept, das Unternehmenshandeln in zwei Modi unterteilt: in den Explore-Modus, in dem (wie der Name schon sagt) ein Unternehmen neue Möglichkeiten, Abläufe und Wege „exploriert“, also auskundschaftet. Es ist der Modus, der viel mit Kreativität und Versuch&Irrtum zu tun hat. Im Exploit-Modus hingegen ist das Unternehmen eingeschwungen, es hat seinen Weg gefunden, z. B. ein Produkt schnell, ressourcenschonend und mit möglichst wenig Verlusten auf den Markt zu bringen. Jetzt wird nicht mehr ausprobiert, jetzt wird gemacht.

Nun kann man die beiden Modi gut in eine zeitliche Reihenfolge bringen, denn die meisten Unternehmen beginnen in einer guten Idee (und jene Unternehmen, die was auf sich halten, haben diese Idee in einer Garage). Es gibt auch den Fall, dass ein Unternehmen gar nicht selbst eine zündende neue Idee hat, sondern ein etabliertes Produkt nur minimal verbessert/verändert oder es aufgrund anderer Prozesse/verwendeter Materialien günstiger/schneller/besser herstellen kann. Aber gehen wir für den Moment von einer guten Idee aus: Diese Idee muss erst mal gehabt werden – dann wird sie geprüft, verfeinert, verbessert, Alternativen werden entwickelt, schlechte Varianten verworfen. Es wird viel getan, bis man schließlich weiß „so machen wir’s!“. Diese Zeit ist eine stark explore-geprägte Phase, in der sich nur insofern um standardisierte Prozesse gesorgt wird, als dass vielleicht ein externer Investor mit hochgezogenen Augenbrauen auf den kreativen Kindergarten blickt und es gar nicht abwarten kann, bis das „heureka!“ erschallt.

Ist das Produkt gefunden, kann eigentlich in den Exploit-Modus „umgeschaltet“ werden. Es geht nun darum, das Produkt so, wie es in der Endfassung geplant ist, herzustellen (das gleiche Konzept gilt übertragen auch für Dienstleistungen – ich spreche der Anschaulichkeit halber hier von Produkten). Es sind für die Rohstoffe Lieferanten zu finden, Lieferketten einzurichten, Preise zu verhandeln. Eine Produktion mit stabilen Prozessen ist aufzubauen, die im Optimalfall dazu führt, dass so wenig Material wie möglich verschwendet wird, dass die Arbeitsschritte in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht werden und dass alle beteiligten Mitarbeitenden wissen, was sie wann machen müssen und wer wann wofür verantwortlich ist. Der Fokus auf Hierarchie, Standardisierung und Formalisierung ist die Parade-Disziplin des Exploit-Modus und ist jene, die der Idee aus der Garage auf den Markt hilft. Ansonsten bleibt die Idee, so brillant sie auch sein möge, dort unter dem trüben Schein einer alten Glühbirne.

Ist die Produktion und Vermarktung (diese funktioniert ähnlich) gelungen, gibt es erst einmal nichts zu tun, außer das Geplante gut und mit hoher Qualität und Präzision zu tun.

Erst die Veränderung der Nachfrage ist ein Anlass, sich wieder aufzumachen in den unbequemen Ausprobier-Modus. Das Gute daran ist, dass man die Strukturen für die Herstellung schon hat, schon Erfahrung gesammelt hat, einen Markt hat, Kunden hat. Man kann sich also von einer deutlich komfortableren Position aus auf den Weg machen, neue Wege, Ideen, Produkte und Märkte zu erkunden. Der Anlass dafür kann sein, dass ein Produkt sich einfach dem Ende seines Lebenszyklus ändern. Viel wahrscheinlicher ist aber, dass Konkurrenten kreativ geworden sind, während man sich selbst in Prozesse und Abläufe vertieft hat.

So bleibt also eigentlich nur das Fazit, dass Unternehmen im Laufe ihres Lebens aus Sicht der Ambidextrie munter durch beide Phasen wechseln – sie aber in der heutigen Zeit gut daran tun, keinen der beiden Modi allzu lange schleifen zu lassen.

Take Away Messages:

  • Im Laufe der Zeit wechselt ein Unternehmen in aller Regel zwischen dem Explore- und dem Exploit-Modus hin und her.
  • Es beginnt oft – aber nicht immer – beim Ausarbeiten einer guten Idee mit dem Explore-Modus.
  • Unternehmen geraten in der Exploit-Phase in gefährliches Gewässer, wenn sie sich am Ziel sehen, sobald die Prozesse mal alle laufen. Wenn ein Unternehmen sich dann nur noch auf das Optimieren des Vorhandenen (und oft eh schon Guten) verlässt, hat es keine Ressourcen und Kapazitäten mehr, sich um eine Neuorientierung/Neuausrichtung zu kümmern, die die Konkurrenz vielleicht gerade schon im Fokus hat.

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