Interview mit Generalmajor Gert-Johannes Hagemann

von Gudrun Töpfer (Kommentare: 0)

Vorstellung

Mit wem habe ich das Vergnügen und die Ehre heute?

Mein Name ist Gert-Johannes Hagemann. Ich bin seit fast 40 Jahren Soldat der Bundeswehr und habe den Dienstgrad Generalmajor. Zurzeit bin ich Stellvertretender Kommandierender General eines NATO-Hauptquartiers in Lille/Frankreich.

Wie müsste ich Sie denn korrekt ansprechen?

Es gibt vier unterschiedliche Generals-Dienstgrade: Den Brigadegeneral, den Generalmajor, den Generalleutnant und den General, aber die korrekte Anrede ist, unabhängig vom Dienstgrad, immer „Herr General“. Aber für dieses Gespräch bleiben wir am besten einfach bei „Herr Hagemann“.

Digitalisierung, KI und Industrie 4.0 in der Bundeswehr

So machen wir das. Nun, Herr Hagemann: In der Wirtschaft werden uns diverse Trends momentan nur so um die Ohren gehauen: künstliche Intelligenz, Digitalisierung, Industrie 4.0… Wie viele von diesen Themen kommen in Ihrer Umgebung an?

Diese Themen berühren uns in der Bundeswehr natürlich auch, und zwar sehr intensiv. Besonders die Digitalisierung spielt eine entscheidende Rolle, denn da geht es um die Übertragung von Daten und Sprache, vor allem bei der Kommunikation, der Koordination und ganz allgemein beim Informationsaustausch. Zentrale Aspekte sind Erreichbarkeit, Zuverlässigkeit, aber auch die Abwehr von Cyber-Einflüssen – seien wir uns bewusst, wie elementar wichtig die sichere Verschlüsselung und zuverlässige Übertragung von Daten in einem komplexen Umfeld wie in einer Kriegssituation ist. Zur Zusammenarbeit mit anderen Streitkräften müssen Kommunikationssysteme angeglichen werden, auf rein technischer Ebene (z. B. Frequenzen) genauso wie bei der Nutzung gemeinsamer Standards. Diese Kommunikation darf weder gestört noch abgehört noch manipuliert werden können. Wenn wir die mittlerweile sehr reale Gefahr von Angriffen aus dem Cyberraum mit einbeziehen, können wir uns vorstellen, was für ein höchst relevantes und wichtiges Betätigungsfeld hier vorliegt, mit Chancen und Risiken. Dagegen stehen wir mit der Thematik der künstlichen Intelligenz eher noch am Anfang. Um einen viel gedroschenen Begriff zu bemühen: Das ist momentan eher noch Neuland.

Das überrascht mich. Ich habe vielleicht zu viele Filme gesehen, in denen Killer-Roboter selbst entscheiden, wann und wie sie gegen wen Krieg führen wollen…

Wenn man den KI-Begriff etwas weiter fasst, sprechen wir von technischen, selbst lernenden Systemen. Das geht mit dem soldatischen Selbstverständnis nicht gut zusammen, denn im militärischen Umfeld geht es zuvörderst um „Menschenführung“ und das ist eine Aufgabe, die nun per definitionem Menschen obliegt – und nur Menschen. Entscheidungen werden von Menschen getroffen. Auch Drohnen, die möglicherweise zum Einsatz kommen, werden, bewaffnet oder nicht, durch menschliche Entscheidungen zum Einsatz und zur Wirkung gebracht.

Naja… noch!

Das ist auch in Zukunft so. Denn die Verantwortung für Leben und Tod darf man niemals einer Maschine überlassen.

Das ist anscheinend keine Frage der Vernunft oder des Erfolgs, sondern der Ethik und der Moral?

Richtig – Effizienz muss hier dem Ethos untergeordnet werden. Eine auf Fakten basierende sachliche Entscheidung einer Maschine ist für mich vorstellbar, sie ist aber vielleicht nicht vernünftig oder moralisch nicht vertretbar. Es liegt in der Verantwortung des Menschen zu entscheiden, ob eine einzelne Handlung verschiedenen übergeordneten Zielen, die sich in einer komplexen Gemengelage auch widersprechen können, dient oder nicht. Hier handlungsfähig zu sein und die Ziele zu erreichen, ist das Kerngeschäft des Soldaten.

"Kerngeschäft"und "Führen mit Auftrag"

Was meinen Sie mit Kerngeschäft?

Das Kerngeschäft ist das Bestehen in einer Gefechtssituation, das Bestehen im Kampf oder im Kriege. Das schließt die existenzielle Frage nach Leben und Tod ausdrücklich ein. Es klingt hart, es so zu sagen, aber es ist nicht zu verleugnen.

Es gibt um diesen Kern herum viel Peripherie, die ebenfalls wichtig ist. Es gibt die Frage von Arbeitszeiten, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Versetzungshäufigkeiten, Mitarbeiterschulungen, Lehrgängen, lebenslangem Lernen etc. Das ist alles sehr wichtig, bleibt aber Peripherie um den Kern, der unveränderlich ist. Dieses Kerngeschäft muss der Soldat schultern und aushalten, und damit steht er im Mittelpunkt allen militärischen Handelns. Der Mitarbeiter ist somit kein Rädchen in der Maschine, sondern zentraler Teil des großen Ganzen.

Ist das nicht einfach eine umgetopfte Formulierung?

Wenn wir von Rädchen sprechen, ist das für mich zu mechanistisch – ich bevorzuge die Formulierung "der Mensch steht im Mittelpunkt als Teil eines Ganzen“ und möchte damit einen ganzheitlichen Ansatz bemühen. Die Mechanik fragt: Wie groß sind die Rädchen, wie greifen sie ineinander und was mache ich im Störungsfall? Das ist wichtig, gleichwohl gibt es noch andere Einflussfaktoren: Relevant ist die Konfiguration des Ganzen, in welchem Umfeld findet alles statt, ist es freundlich, neutral oder feindlich, wer sind die handelnden Menschen, was ist ihr Hintergrund, ihre Ausbildung etc., genießen sie die Unterstützung der Heimat, wie sind Umwelteinflüsse und ähnliches.

Bleiben wir beim „Teil des Ganzen“: Wie viel Freiheiten hat das Individuum zu handeln?

In den deutschen Streitkräften gibt es eine bewährte Führungskultur, das "Führen mit Auftrag". Diese beschreibt eine bestimmte Art, militärische Aufgaben zu erteilen und damit umzugehen. Sie umfasst die Erwartung an den Untergebenen und dessen Pflicht, die gestellten Aufgaben eigenverantwortlich und selbstständig auszuführen. Gleichzeitig muss der Untergebene sich darauf verlassen können, dass ihm die notwendigen Kräfte und Mittel zur Verfügung stehen und ihm die erforderliche Zeit gewährt wird, seinen Auftrag auszuführen.

Ein einfaches Beispiel: Ich kann und will einem Soldaten nicht im Detail vorschreiben, wie er bei einem Angriff ein Gebäude betritt, ob er die Treppe links oder rechts herum nach oben geht. Das vorgegebene Ziel ist aber: Geh rein und nach oben – nimm dafür nach eigenem Ermessen die Tür, ein Fenster, die Treppe, die Leiter oder etwas anderes. Die Wahl ist seine Entscheidung und die muss auf der Beurteilung der Lage vor Ort basieren – das kann nur der Einzelne selbst und diese Freiheit muss er auch haben. Natürlich abhängig von den Ressourcen, die er nutzen kann. Dies bedeutet, eingebettet in den Gesamtrahmen, sehr viel Handlungsfreiheit bis in die unterste Ebene der Durchführung. Diese deutsche militärische Führungskultur dürfen wir uns trotz aller internationaler Zusammenarbeit nicht nehmen lassen.

Motivation, Wertschätzung und Berichterstattung

Der Mensch bleibt also der wichtige Faktor. Sprechen wir also genau darüber und vergleichen wieder mit meinem eigentlichen Betätigungsfeld: In Sachen Umgang mit Mitarbeitern hat sich eine Sichtweise eingeschlichen, die ich persönlich gerne mit dem klassischen deutschen Dreischritt beschreibe: Erst war’s verpönt, dann akzeptiert und bevor wir‘s für alle verpflichtend machen, bin ich raus. Beispiel: Erst war der Mitarbeiter ein Rädchen in der Maschine, dann wurde langsam entdeckt, dass am „soft skill“-Kram doch was dran ist (Motivation, Engagement, Wertschätzung) und nun sind wir drauf und dran, den „Feelgood-Manager“ zum Berufsbild zu erheben. Deren Kernfragen: Wie halte ich den Laden bei Laune, wie sorge ich für Motivation und das Gefühl, dass dies die beste Umgebung ist, in der ich je arbeiten könnte. Was sagen Sie dazu?

Auch bei uns ist es ein wichtiges Ziel, die Mitarbeiter zu motivieren und wir sind darin hoffentlich auch erfolgreich. Es mag verschiedene Faktoren oder Stellgrößen geben, die die Motivation beeinflussen, aber die größtmögliche Motivation, die ich erlebe, entsteht aus der persönlichen Wertschätzung – Wertschätzung für das, was ich tue. Anerkennung für das, was ich schaffe und wie ich es gemacht habe. Verständnis dafür, wenn mal etwas schief gelaufen ist und Zuspruch bei Fehlschlägen, die es auch immer wieder gibt. Das ist übrigens auch Inhalt der Initiative des Heeres "Gutes Führen". Ein weiterer ganz wichtiger Aspekt für die Motivation ist die Wertschätzung der Gesellschaft, also die Antwort auf die Frage: Welchen Stellenwert hat meine Organisation in der Gesellschaft?

Was das angeht, würde ich sagen, die Bundeswehr hatte da schon schlimmere Zeiten – aber ich könnte mir auch bessere vorstellen, gerade auch im Vergleich mit unseren NATO-Partnern. In Auslandseinsätzen haben wir sicherlich bewiesen, dass wir auch unter widrigsten Bedingungen in der Lage sind, unsere Aufträge zu erledigen: Uns militärisch durchzusetzen, humanitäre Hilfe zu leisten, Menschenleben zu retten. Das hat in der letzten Zeit viel dazu beigetragen, dass Soldaten für ihre Arbeit mehr Wertschätzung erfahren, wir sind da aus meiner Sicht auf einem guten Weg, aber da ist noch „room for improvement“. Es ist allerdings nicht die Aufgabe der Streitkräfte selbst, Anerkennung einzufordern – denn die sollen in erster Linie ihre Aufgaben gut und ordentlich erledigen – sondern ein Thema für Gesellschaft und Politik. Dass Fehlverhalten passiert, ist entschieden nicht zu tolerieren – hier würde ich mir aber wünschen, Vorfälle ins große Gesamtbild einzusortieren, bei der Berichterstattung die Größenordnung zu beachten und verhältnismäßig und reflektiert zu kommentieren.

Dann kommen wir doch mal zum Kern: Sind es wirklich die berühmten Einzelfälle? Vielleicht fehlt „der Gesellschaft“ der Einblick in Größenordnungen und Strukturen, um zu entscheiden, ob es nun Einzelfälle sind, über die wir sprechen, oder doch mehr dahinter steckt? Mir fehlt der Einblick auf jeden Fall und ich bin unsicher, wie ich das einschätzen soll und kann und darf.

Natürlich haben wir in der Berichterstattung eine gewisse Skandalorientierung – so funktioniert das Geschäft, „bad news is good news“ – das wissen wir alle. Klar, dass darüber intensiv berichtet wird, dass ein Skandal lange Zeit mehrfach ausgebreitet wird. Wenn aber beispielsweise irgendwo eine Gruppe von Soldaten einen Offizierlehrgang, den Heeresbergführerlehrgang oder die Ausbildung zum Freifaller erstklassig beendet hat, sollte auch darüber ausführlich berichtet werden. Und wir reden hier über großartige körperliche und mentale Leistungen!

Ich möchte ganz deutlich sein: Es geht keinesfalls darum, schlimme Vorfälle klein zu reden oder zu unterdrücken, aber das Missverhältnis zur positiven Berichterstattung ist eklatant. Das schmälert die Wahrnehmung der guten Leistungen, die zehntausende Soldaten täglich tadellos erbringen. Es muss nun auch nicht so sein, dass wir Soldaten ständig beweihräuchert werden (das wäre wieder der Dreischritt von oben), aber ich würde mir wünschen, dass eine differenzierte Berichterstattung stattfindet.

Führung und VUCA-Denken

Was ist gute Führung?

Der Mensch ist und bleibt im Mittelpunkt. Es ist zentral, dass wir den Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen und sie ernst nehmen – das zeichnet für mich gute Führung aus. Im Ergebnis können wir zwischen Gehorsam und Gefolgschaft unterscheiden: Gehorsam ist die reine Ausübung der Pflicht, gesetzlich vorgegeben, während Gefolgschaft ungefähr um das erweitert ist, was man wohl Selbstverpflichtung, neudeutsch: „Commitment“ nennen könnte. Die Voraussetzung dafür ist ein Vertrauensverhältnis, das beidseitig tragfähig ist: Ich habe Vertrauen in meine Untergebenen und umgekehrt: Meine Kameraden können darauf vertrauen, dass meine Entscheidungen und Befehle sachgerecht, geboten und notwendig sind, auch wenn sie im Ergebnis Opfer kosten können – da sind wir wieder beim Kerngeschäft des Soldaten. Führen mit Auftrag, Vertrauen, Gefolgschaft und die Grundsätze der Inneren Führung, also der Soldat als Staatsbürger in Uniform, bedingen einander. Sie sind die Bänder, die die Truppe zusammen halten.

In den letzten Monaten macht sich eine Sichtweise auf die Welt breit, die sich stark von dem unterscheidet, was es vorher gab: Statt des Festschreibung der Anwendung zur Regel von der Ausnahme (und deren Anwendungsregeln) wird akzeptiert, dass die Welt so wahrscheinlich nicht funktioniert. Jetzt wird das Geschehen um uns herum immer häufiger mit VUCA-world beschrieben – ein Begriff, der tatsächlich aus dem Vokabular des Militärs entstammt: Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. Warum wusste man im Militär schon länger etwas, was in der Wirtschaftswelt erst mühsam verstanden und verinnerlicht werden muss?

Das ist ein Themenbereich, der im Militär eigentlich schon immer behandelt wurde. Schon Sun Tzu und Clausewitz haben dazu geschrieben. Alle Gefechtssituationen, Einsatzsituationen, Kriegssituationen sind in jeder Hinsicht komplex, unwägbar, unsicher, instabil. Das liegt am Einfluss des Gegners, dessen Verhalten man ja selbst nur begrenzt beeinflussen kann. Dazu gibt es eine Serie von Umweltbedingungen, die berücksichtigt werden müssen und die weit mehr umfassen als rein militärische Aspekte: Die örtliche Bevölkerung, Umweltfaktoren (z. B. unfassbare Hitze), andere örtliche Gegebenheiten… Dazu kommt oft eine Vielzahl an Sprachen, Uniformen, komplexe Bedingungen (wer ist Freund, wer ist Feind?), von hybrider Kriegsführung gar nicht zu sprechen. Außerdem stoßen wir in den Einsatzgebieten, die ja häufig weit entfernt sind, auf andere Kulturen, Religionen, andere Mimik, Gestik, Körpersprache…

Wie kann ich mir das praktisch vorstellen?

Man lebt während des Einsatzes in einem oft urbanen Umfeld, in dem widersprüchlichste Dinge zeitgleich ablaufen können: In der einen Straße sind Soldaten in heftige Kämpfe verwickelt, eine Straße weiter leisten die Soldaten humanitäre Hilfe und Unterstützung, wieder eine Straße weiter führen sie Gespräche mit lokalen Verantwortlichen, um Informationen einzuholen, Auseinandersetzungen zu vermeiden und zu deeskalieren. Das alles kann quasi zeitlich parallel und räumlich dicht beieinander stattfinden. Mit all dem umzugehen, ist schwierig und erfordert genau dieses VUCA-Denken. Das gab es im Militär eigentlich schon immer, es hat sich nur weiter beschleunigt. Wir brauchen diese geistige Wendigkeit und mentale Schärfe, um die Herausforderungen zu meistern… ich nenne es mal Herausforderung.

Interkulturalität und Ausbildung in der Bundeswehr

Sie haben Recht, alles ist eine Challenge geworden. Wie sieht es mit der Challenge des Interkulturellen aus?

Das betreiben wir sehr gewissenhaft und intensiv. Es gibt seit den Balkan-Operationen in den 90er Jahren ein ausgereiftes System zur Vorbereitung des Einzelnen sowie ganzer Gruppen für den Einsatz in den jeweiligen Operationsgebieten. Das umfasst das Kennenlernen von Land und Leuten durch Unterrichte und Experten, es werden aber auch Dokumente zur Verfügung gestellt, es gibt Sprachführer, die sicherstellen, dass man sich wenigstens rudimentär in der Landessprache verständigen kann – für jene Kameraden, die das benötigen. Wieder neudeutsch: „Cultural awareness“ nehmen wir also sehr ernst. Darüber hinaus muss ich mich aber natürlich auch intensiv mit den Einsatzverfahren, mit dem Verhalten, den Mitteln und Methoden des möglichen Gegners beschäftigen sowie planen und üben, wie ich mich zu verhalten habe und wappnen kann. Dadurch, dass sich auch die Gegner ständig weiterentwickeln, ist das ein Lernprozess, der nie zu Ende geht. Da muss man Schritt halten, es ergibt einen Zwang zu lernen. Ich hatte lebenslanges Lernen bereits erwähnt. Deshalb ist auch der multinationale Austausch so wichtig, wodurch wir von den alliierten Kameraden wertvolle Einsichten gewinnen und voneinander lernen können. Es gibt einen lessons-learned-Prozess, der als Grundlage dient, um Soldaten immer besser auf ihre Einsätze vorbereiten zu können – das mündet in neue Ausbildungsvorgaben und ich traue mich zu sagen, da sind wir ganz weit vorn (wieder neudeutsch: „state of the art“).

Ich habe in grauer Vorzeit Instructional Design studiert – eine Disziplin, die ebenfalls dem US- Militär entstammt und die perfekte Umgebung zum Ziel hat, in der Menschen benötigte Kompetenzen so schnell und fehlerfrei wie möglich lernen können. Wie werden in Ihrer Arbeitsumgebung verschiedene Inhalte gelernt? Hat sich das über den Lauf der letzten Jahre verändert?

Ich habe in meiner gesamten Laufbahn immer wieder mit der Ausbildung zu tun gehabt. Da kann ich feststellen – was bitte keine Erkenntnis von mir ist! – dass es gute und erprobte didaktische Methoden gibt, um das Handwerkszeug zu lernen (z. B. den Umgang mit Waffen, das Verhalten im Gefecht, Selbst- und Kameradenhilfe bei Verletzungen etc.). Da gibt es, abhängig vom Thema, ausgeklügelte Vorgehensweisen, darin sind wir wirklich gut. Allerdings gibt es auch weiterführende Themen, die nicht rein auf Faktenwissen abzielen. Um das zu erläutern, komme ich kurz auf die drei Rollen zu sprechen, die ein guter Vorgesetzter auszufüllen hat: Zum einen tut er als „Ausbilder“ genau dies, also Grundlagen und Handwerkszeug vermitteln: Anwendung bestimmter Techniken, zweckmäßiges Vorgehen in dieser und jener Situation. Da gibt es Vorgehensweisen (neudeutsch: „best practices“), die gelernt, geübt und immer wieder trainiert werden müssen (Drill). Zum anderen ist er militärischer „Führer“, dessen Aufgabe es ist, Entscheidungen zu treffen, Ziele zu setzen und zu erreichen und für Erfolg und Misserfolg die Verantwortung zu übernehmen. Zuletzt ist er aber auch „Erzieher“: Er beeinflusst die Einstellung der Soldaten, also „Ethos und Moral“, die das Fachwissen notwendigerweise ergänzen muss. Zwischen „Ausbildung“, „Führung“ und „Erziehung“ gibt es wahrscheinlich keine trennscharfen Linien. Die Erziehungskomponente soll den Soldaten rüsten, selbständig verantwortbare Entscheidungen zu treffen, ein gesundes Selbstverständnis und –bewusstsein zu entwickeln und moralische und ethische Aspekte immer zu beachten. Ein Vorgesetzter muss sich deshalb auch immer bewusst sein, dass sein eigenes Handeln Vorbildcharakter hat. Er muss danach streben, stets ein gutes Vorbild zu sein.

Umgang mit Fehlern und Rückschlägen

Wie geht ein gutes Vorbild mit Fehlern und Rückschlägen um?

Da müssen wir zwei Themenfelder unterscheiden: Menschenführung bzw. fachliche Entscheidungen. Wenn Vorgesetzte Fehler bei der Führung von Untergebenen begehen, ist die Fehlertoleranz sehr gering. Wer Menschen schlecht behandelt, darf nicht auf Gnade hoffen, da ist unser System sehr strikt. Das gleiche gilt für Verstöße gegen Recht und Gesetz. Ohne Ausnahme. Ich halte das für absolut richtig, wobei immer der Einzelfall betrachtet werden muss. Es gibt keinen Bußgeldkatalog mit Absolutheitsanspruch, vielmehr gelten die Grundsätze der Verhältnismäßigkeit und Angemessenheit auch hier. Bei der Ahndung von Verstößen von Untergebenen hat der Vorgesetzte ebenfalls einen gewissen Handlungsspielraum, die Grundsätze sind identisch – in beiden Fällen steht allerdings außer Frage, DASS ein Fehler geahndet werden muss. Bei so genannten fachlichen Entscheidungen verhält es sich anders: Nach einer Übung gibt es immer eine Bewertung durch den Vorgesetzten. Er gibt ein (hoffentlich konstruktives) Feedback. Ich selbst habe selten die Worte „richtig“ oder „falsch“ benutzt, sehr häufig dagegen: Das hat mir gefehlt, das halte ich für zweckmäßig und geboten, das möchte ich das nächste Mal stärker berücksichtigt sehen etc. Bei Einsätzen ist es oft allerdings unglaublich schwierig, zu einem Urteil über zweckmäßig/ unzweckmäßig oder richtig/falsch zu kommen – wir sprachen ja bereits über die VUCA-Problematik. Deshalb gibt es jetzt für Vorfälle im Einsatz mit strafrechtlicher Relevanz eine eigene zuständige Staatsanwaltschaft, die sachkundig solche Fälle untersuchen und darüber befinden kann, ob das Verhalten eines Soldaten im Einsatz richtig, zweckmäßig, angemessen war.

Unterm Strich: Fehler gab und gibt es und wird es immer geben, wir sind Menschen. Wichtig ist, dass Fehler zu einem Lerneffekt führen. Es gibt niemals ein Ende des Lernens, denn die Rahmenbedingungen ändern sich ständig. Man ändert sich selbst kontinuierlich und auch ich werde ständig ausgebildet und geführt, denn ich – auch als Generalmajor – habe Vorgesetzte, die mir noch das ein oder andere vermitteln können, mir neue Perspektiven eröffnen, mich „erziehen“ können und bitte auch sollen. Untergebene können Vorgesetzten übrigens auch eine Menge beibringen …

Machen wir das mit den Fehlern mal etwas konkreter: Nehmen wir an, ein Soldat macht in einer Übung so richtig heftig was falsch – etwas, was er hätte besser wissen MÜSSEN. Was geschieht dann?

Man muss untersuchen, warum der Fehler passiert ist. Es muss immer eine Einzelfallbetrachtung geben, und die Bewertung muss durch den jeweiligen Vorgesetzten und nicht durch eine Auswerteinstanz erfolgen. Letztere kann nur Sachverhalte feststellen. Nur der Vorgesetzte weiß, was in der Ausbildung abgelaufen ist, was er erwarten kann, was nicht. Nur die eigenen Führer und Ausbilder können die gezeigte Leistung bewerten und in das Gesamtbild einbetten – das bedeutet im Umkehrschluss, dass die Vorgesetzten genau dieses „Rückmelden“ lernen müssen. Dafür gibt es übrigens auch ein Regelwerk, das eine gute „Dienstaufsicht“ ermöglichen und unterstützen soll und wie man sich in solchen Situationen zu verhalten hat.

Wie baut man jemanden auf, der versagt hat?

Da gilt die Devise: Das machen wir nochmal, und diesmal besser. Das ist normal, das passiert jedem. Ich erinnere mich an ein Erlebnis aus meiner Ausbildung. Ich wurde das erste Mal als Zugführer eingesetzt. Wir fuhren mit den Gefechtsfahrzeugen einen Berg hinauf, bogen um die Kurve und wurden beschossen. Dabei wurde einer meiner Soldaten verwundet und um den habe ich mich dann sofort gekümmert…

Das kommt mir jetzt erst mal sehr nett vor…

Das ist aber falsch! Das war eine klassische Falle! Ich war doch der militärische Führer. Ich hätte jemanden dafür einsetzen müssen, sich um den Kameraden zu kümmern. Die übrigen Soldaten hätten unter meiner Führung den Feind bekämpfen müssen, der uns munter weiter angriff. Dieser kleine Übungsausschnitt ist deutlich länger als 30 Jahre her und ich habe das präsent, als wäre es gestern gewesen. In der nächsten Situation, die ähnlich war, wusste ich es schon besser und so entwickelt sich die eigene Kompetenz über Übung, Übung, Übung immer weiter. Neben einer guten Ausbildung und praktischen Erfahrungen in Übungen kommt dann der Moment, dass man alles Gelernte im Einsatz unter Beweis stellen kann und daraus wiederum Selbstvertrauen schöpfen kann. Ich bewerte unser Ausbildungssystem und unsere Methodik als sehr gut. Klar ist, dass am Anfang der Ausbildung – aber auch später – Fehler gemacht werden, daraus gilt es zu lernen. Wir haben gute Lehrgänge und differenzierte Ausbildungsabschnitte. Wer den Nachwuchs überfordert, verliert ihn. Deswegen heißt ein Lehrgang auch „Lehrgang“. Wäre er ein „Könngang“, bräuchten wir ihn nicht.

Kommunikation und Platitüden

Lassen Sie uns über Kommunikation kommunizieren. Ich beginne mit einem meiner Lieblingszitate: „Bullshit ist eine dritte Kategorie zwischen Wahrheit und Lüge" (Harry Frankfurt). In meiner Umgebung wird diese Sportart mal mehr, mal weniger, aber doch sehr konsequent betrieben. Bei Ihnen auch?

Grundsätzlich haben auch bei uns Platitüden, Beliebigkeiten und gelegentlich Geschwätzigkeit hie und da Einzug gehalten. Da kann auch Bullshit dabei sein. Das bleibt angesichts der sprachlichen „Tweet- Verkümmerung“ nicht gänzlich aus. Der überproportionale Gebrauch von Anglizismen, gelegentlich auch ohne trennscharfe Nutzung, tut ein Übriges. Ich habe absichtlich selbst ein paar „neudeutsche“ Begriffe eingestreut. Diese Nutzung englischsprachiger Begriffe liegt aber auch daran, dass in der NATO ab einer bestimmten Ebene Englisch einfach die „operational language“ ist. Zu oft werden Anglizismen jedoch genutzt, ohne vorab deren eineindeutigen Inhalt geklärt zu haben. Das kann im Zweifel tödlich ausgehen. Aus meiner Sicht ist es wichtig, dass wir auf den unteren Führungsebenen die eigene Sprache nutzen. Und auch hier gibt es noch oft genug Unklarheiten und Missverständnisse. Daher kommt dem „gemeinsamen Zeichenvorrat“ überragende Bedeutung zu. Wenn wir z. B. über eine Sicherungslinie reden, müssen alle dasselbe Verständnis davon haben. Schwierig genug.

Man committed sich also auf den common ground, und schon ist man da?

Mir wird gleich übel. Wir haben in der deutschen Sprache fantastische Differenzierungsmöglichkeiten, die einem Nichtmuttersprachler im Englischen nicht zur Verfügung stehen. Ein paar haben wir ja schon benutzt hier… Bei Begriffen ist auch die militärische Welt erfinderisch: Wir haben Nachhaltigkeit, modulare Ansätze und Synergie-Effekte. Dezentralisierung und Outsourcing waren mal „key“. Der vernetzte Ansatz in den Einsatzgebieten ist ebenfalls ein häufig strapazierter Begriff. Aus einer Mangelverwaltung wurde mal ein dynamisches Verfügbarkeitsmanagement. Schick. Gott sei Dank ist ein Großteil davon überwunden. Auch das konsequente Benennen von Problemen als Herausforderung (es gibt aber Probleme und darüber muss man reden dürfen/können) ist ein BINGO wert. Typischer Bullshit und nächster Schritt: Wir haben keine Herausforderungen sondern nur Lösungen. Dann wird es albern.

Belastungen

Wir haben bei uns in der Firma auch einen Kollegen namens GERT. Es handelt sich um einen Alterssimulationsanzug (GERontologischer Testanzug). Er wurde ursprünglich für die Ausbildung von Medizinern und Pflegepersonal entwickelt, um sich in die Patienten einfühlen zu können. Beim Tragen „altert“ man aus dem Stand um ca. 25 Jahre. Wir benutzen ihn, um Arbeitsgeräte, Arbeitsplätze, Zugänge, Gebäude, Sicherheitseinrichtungen und vieles mehr auf ihre Eignung für alternde Belegschaften hin zu testen. Wie würde es unserem GERT wohl gehen, wenn er mal in verschiedene Positionen in Ihrer Umgebung schlüpfen würde?

Da sag ich mal ganz lässig: Das ist ja quasi unsere ganz normale Arbeitskleidung, also der Gefechtsanzug. Wir tragen auch einen Helm und eine Schutzbrille. Dazu kommt der Gehörschutz, je nach Tätigkeit und Aufgabe auch ein Kopfhörer, Handschuhe. Wir tragen immer einen Anzug/die Uniform mit langen Ärmeln, dazu kommt die Schutzweste (kann bis 12 kg wiegen). Die jeweilige Waffe ist dabei, ggf. eine Zweitwaffe. Im Rucksack befindet sich außerdem noch, je nach Aufgabe, das Notwendigste (z. B. Wasser, Überlebensrationen, ABC-Schutz, Funkgerät), in bzw. an der Schutzweste sind dann Munition, Kampfmittel und noch weiterer Kleinkram, von der Sanitätsausstattung gar nicht zu reden… Die Ausrüstung allein wiegt zwischen 20 und 25 kg, die immer dabei sind, bergauf, bergab. Je nach Situation kann man auch noch mehr mit sich herumschleppen, so dass wir bei bis zu 35 kg landen. Wenn man sich das in einer heißen Umgebung vorstellt, z. B. Mali, Afghanistan oder Somalia, bekommt man eine grobe Vorstellung davon, was die Soldaten an physischer Belastung alles aushalten müssen. Und damit haben wir noch nicht über die Psyche gesprochen: Die Begegnung mit dem Feind, eine Gefechtssituation, man weiß nicht, was als nächstes kommt. Da ist man nach einer bestimmten Zeit – das kann eine Stunde sein, es können zwei sein – einfach platt und braucht eine Pause.

Ich erinnere mich an eine Aktion in der Nähe von Kundus, wo wir erst einen Fluss überquert haben und dann drüben eine Stunde lang einen Berg erklimmen mussten. Danach war die ganze Truppe triefnass und einfach nur fertig. Es ist eine unvorstellbare Belastung, für die wir die Soldaten entsprechend vorbereiten müssen. Es gilt deshalb der Grundsatz: Train as you fight, fight as you train, also: Übe, wie du kämpfen musst und kämpfe, wie du geübt hast. Wer sich nicht solcherart vorbereitet hat, erlebt einen Realitätsschock und gefährdet sich und andere.

Ich stelle mir diesen Schritt von der Theorie in die Praxis unglaublich hart vor. Wie wird das geregelt?

Um sich an ein solches Belastungsniveau heranzuwagen, muss man Schritt für Schritt vorgehen, denn man kann jemanden unglaublich schnell überfordern und das Gegenteil erreichen. Der Soldat bekommt das Gefühl „das schaffe ich nie“ – dann haben wir ihn vielleicht schon verloren. Da ist Führungskunst gefragt, Feingefühl und ein gewisses Geschick in der Ausbildung, um Zuversicht, Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein zu fördern. Dafür brauchen wir gute Ausbilder, aber letzten Endes muss sich jeder Soldat auch fragen: Will ich diesen Beruf? Nehme ich das Kerngeschäft, das mit Gefecht, Kampf und auch dem Tod zu tun hat, in Kauf? Warum mache ich das, warum will ich das? Man muss in seiner Überzeugung für diesen Beruf trittfest sein, sonst wird man unterwegs aufgeben. Wie gut man welche Herausforderungen meistert, hängt natürlich von vielem ab, z. B. auch von Alter und Lebenserfahrung.

Demografischer Wandel in der Bundeswehr

Ah, das Lebensalter… kommen wir zum demografischen Wandel. Der bildet sich ja in der Belegschaft der Bundeswehr genauso ab. Wie wird das Problem gesehen und angegangen?

Die Alterspyramide beeinflusst uns natürlich genauso. Dazu haben wir als Arbeitgeber eine starke Konkurrenz in der zivilen Welt, wo junge Leute sich beruflich ebenfalls bestens verwirklichen können. Unsere Aufgabe ist es also, ein Umfeld zu bieten, das für junge Menschen interessant ist – die sich als Soldaten ausprobieren können und dann vielleicht Begeisterung verspüren für die Aufgabe für die Kameraden, für das Umfeld, für das Prinzip des Forderns und Förderns. Und die dann auch bei uns bleiben. Grundsätzlich wünschenswert wäre eine individuelle Betrachtung der Lebensarbeitszeit des Individuums, um gerecht bleiben zu können: Wie geht es dem Einzelnen körperlich, mental, in welchem Zustand ist er? Nach einer langen körperlich anstrengenden Dienstzeit mit beispielsweise einer Bandscheibenproblematik ist die Frage: Wo kann man ein neues Betätigungsfeld finden, wofür ist er geeignet, wofür hat er Interesse? Umgekehrt kann ein Mitarbeiter mit Mitte 50 sehr fit sein und weiterhin Ausbilder bei den Heeresbergführern bleiben. Ich kenne solche Kameraden und es ist unglaublich, wie leistungsfähig sie sind. Die müsste man dann nicht des Alters wegen verrenten, wenn sie weiter im Dienst bleiben wollen. Die Karrierewege sind auch so ein Thema: Die Offizierlaufbahn endet mit dem Dienstgrad Oberstleutnant - man kann also mit Anfang 40 Oberstleutnant sein, sich dann aber formal nicht mehr weiterentwickeln. Was macht dieser Mitarbeiter dann also in den restlichen 20 Dienstjahren? Was kann ich ihm anbieten? Oft ist eine horizontale Karriere, sprich: Versetzung keine Option, denn viele haben Familie und können und wollen nicht ständig den Standort wechseln. Wir versuchen, regional zu planen und mit Rücksicht auf die Familie eine längere Zeit an einem Standort zu ermöglichen. Leider haben wir keine so große Dichte und Anzahl von Kasernen mehr, dass schnell mal zu einem anderen Standort in Reichweite des Lebensmittelpunkts gewechselt werden kann.

Unsere Personalverantwortlichen sind sich dieser Problematik sehr bewusst und da jeder einen Anspruch auf ordentlichen Umgang hat, ist es unsere Pflicht, neue Perspektiven und Lösungen zu finden. Es wird entscheidendes Kriterium für die Attraktivität als Arbeitgeber sein, sich angemessen darum zu kümmern.

Fazit

Wie fassen wir nun alles zusammen?

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir momentan die beste Armee sind, die wir je hatten. Ich hatte es zuvor bereits angesprochen: Sie gründet sich auf einem hoch anständigen Menschenbild und auf der Inneren Führung, die unsere Kultur des Führens mit Auftrag zur Anwendung bringt. Dies ermöglicht eine Zusammenarbeit auf der Basis von Vertrauen, besonders zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Dem Vorgesetzten kommt eine entscheidende Rolle zu und wer Menschen nicht mag, nicht ansprechen kann, ihnen nicht zuhören, sie nicht wahrnehmen und nicht aufnehmen kann, was gesagt wird, der wird niemals ein guter militärischer Führer sein. Der kann vielleicht ein exzellenter Analytiker sein, ein wunderbarer Wissenschaftler, ein … Achtung, BINGO – outstanding whatsoeverperformer, aber kein militärischer Führer. Die Befähigung zur Menschenführung ist die Schlüsselqualifikation für jeden Vorgesetzten – das ist das Salz in der Suppe. Man kann noch so gute Waffen haben, eine tolle Ausrüstung, wunderbare Kommunikationsmittel. Das Entscheidende sind die Menschen, die andere Menschen führen und begeistern können. Sonst kommt man über Gehorsam nie hinaus und erreicht nie die Leistungen, die durch Gefolgschaft, aufbauend auf Vertrauen, möglich werden.

Summa summarum: Es ist ein fantastischer Beruf.

Sie sind befangen, habe ich das Gefühl.

Ja, das stimmt.

Herzlichen Dank.

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